استراتژیست کیست؟ چطور مثل یک استراتژیست فکر و تصمیم بگیریم؟ اسم «استراتژیست» ممکنه آدم رو یاد شرکتهای بزرگ، اتاقهای هیئتمدیره و مدیرهایی بندازه که درباره آینده چندساله سازمان تصمیم میگیرن. اما واقعیت اینه که استراتژیست بودن قبل از اینکه یه عنوان شغلی باشه، یه شیوه دیدن و تصمیمگرفتنه.
هر روز با انتخابهایی روبهرو میشیم که منابع محدود ما رو مصرف میکنن: این پروژه رو شروع کنم یا نه؟ روی کدوم محصول تمرکز کنم؟ این مشتری ارزش ادامه همکاری داره؟ این مهارت رو یاد بگیرم؟ این بازار رو دنبال کنم؟ این دارایی رو نگه دارم یا کنار بذارم؟
مشکل این نیست که انتخاب نداریم. اتفاقاً معمولاً انتخاب بیش از حد داریم.
مشکل اینه که نمیدونیم کدوم انتخاب مهمتره.
اینجاست که تفکر استراتژیک وارد میشه.
استراتژیست کسی نیست که آینده رو میدونه. کسیه که در شرایطی که آینده کاملاً معلوم نیست، تلاش میکنه مسئله رو بهتر بفهمه، گزینهها رو بسنجه، منابعش رو روی چیزهای مهمتر متمرکز کنه و از نتیجه تصمیمهاش یاد بگیره.
به زبان ساده:
استراتژیست قبل از اینکه بپرسه «چی کار کنم؟»، میپرسه «واقعاً مسئله چیه؟»
استراتژیست دقیقاً کیه؟
اگه بخوام تعریف خیلی کوتاهی بدم، میگم:
استراتژیست کسیه که بین مسئله، هدف، محدودیتها و گزینههای مختلف ارتباط برقرار میکنه و از بین اونها یه جهت قابل اجرا میسازه.
یعنی فقط برنامهریز نیست. فقط تحلیلگر هم نیست. فقط آدم خلاقی که ایدههای عجیب میده نیست. فقط مدیر هم نیست. ممکنه یه مدیر استراتژیست خوبی باشه و ممکنه مدیری داشته باشیم که تمام روز فقط مشکلات جاری رو مدیریت کنه. استراتژیست سعی میکنه از بالاتر به صحنه نگاه کنه. نه برای اینکه از جزئیات فرار کنه، بلکه برای اینکه بفهمه کدوم جزئیات واقعاً اهمیت دارن.
فرض کن فروش یه کسبوکار افت کرده.
یه مدیر ممکنه فوری بگه: «بودجه تبلیغات رو زیاد کنیم.»
یه فروشنده ممکنه بگه: «پورسانت رو بیشتر کنیم.»
تیم محتوا ممکنه پیشنهاد بده: «پست بیشتری منتشر کنیم.»
اما استراتژیست قبل از همه اینها میپرسه:
«مطمئنیم مسئله اصلی کمبود فروشه؟ دقیقاً کجای مسیر تغییر کرده؟»
ورودی کمتر شده؟ نرخ تبدیل پایین اومده؟ قیمت تغییر کرده؟ مشتری قبلی برنمیگرده؟ بازار عوض شده؟ محصول دیگه مسئله مهمی رو حل نمیکنه؟ همین مکث، فرق بزرگی ایجاد میکنه.
استراتژیست جوابهای بیشتری نداره؛ سؤالهای بهتری داره
گاهی تصور میکنیم آدم باهوش کسیه که سریع جواب بده. اما در مسائل پیچیده، سریع جوابدادن همیشه مزیت نیست. گاهی بهترین کار اینه که چند دقیقه بیشتر روی خود سؤال مکث کنیم. «فروش رو چطور زیاد کنیم؟» شاید سؤال درستی نباشه. ممکنه سؤال بهتر این باشه: «چرا مشتریهایی که وارد سایت میشن خرید نمیکنن؟»
یا: «چرا مشتری قبلی دوباره برنمیگرده؟» یا حتی: «آیا هنوز داریم محصول درستی رو به بازار درستی میفروشیم؟»
استراتژیست دائماً دنبال بازتعریف مسئله است. نه برای پیچیدهکردن موضوع. برای جلوگیری از یه اتفاق خیلی پرهزینه: حلکردن مسئله اشتباه.
خلاصه کتاب استراتژیست – نوشته محمد گنجی
اولین مهارت استراتژیست: تشخیص
قبل از نسخه، تشخیص. این شاید یکی از مهمترین تفاوتهای تفکر استراتژیک با تصمیمگیری عجولانه باشه. خیلی از چیزهایی که در کسبوکار میبینیم، «علت» نیستن؛ نشونهان. فروش پایین. سود کم. خروج نیرو. نارضایتی مشتری. افت ترافیک سایت. کندشدن رشد. همه اینها میتونن نشونه باشن. اما هنوز نمیدونیم چرا اتفاق افتادن.
فروش کم شده؛ ولی هنوز معلوم نیست مشکل دقیقاً کجاست.
استراتژیست تلاش میکنه قبل از دستزدن به سیستم، بفهمه کدوم بخش واقعاً گلوگاهه. یه پزشک خوب فقط به اینکه بیمار تب داره نگاه نمیکنه و نمیگه «تب رو پایین بیاریم و تمام». میپرسه: چرا تب کرده؟چه علائم دیگهای وجود داره؟ از کی شروع شده؟ چه چیزهایی تغییر کرده؟ در کسبوکار هم همین منطق ارزشمنده.
استراتژیست سیستم رو میبینه، نه فقط اتفاق رو
وقتی یه اتفاق میافته، ذهن ما دوست داره یه علت ساده براش پیدا کنه. تبلیغات ضعیف بود. فروشنده خوب نبود. بازار خراب شد. مشتری پول نداره. رقیب ارزونتره. اما کسبوکار یه سیستم بههمپیوسته است. ممکنه کاهش فروش نتیجه چند اتفاق همزمان باشه: ورودی کمی پایین اومده، قیمت کمی بالا رفته، نرخ تبدیل کمی افت کرده و مشتریان قدیمی هم کمتر برگشتن. هیچکدوم بهتنهایی فاجعه نیست. ولی ترکیبشون نتیجه بزرگی ساخته. تفکر سیستمی کمک میکنه بهجای اینکه فقط یه قطعه رو ببینیم، رابطه قطعات رو هم ببینیم.
استراتژیست میپرسه:
اگه اینجا رو تغییر بدم، کجای دیگه تکون میخوره؟ اگه قیمت رو کم کنم، حاشیه سود چی میشه؟ اگه تبلیغ رو زیاد کنم، تیم فروش ظرفیت پاسخگویی داره؟ اگه محصول جدید اضافه کنم، تمرکز تیم چی میشه؟ هر تصمیم یه اثر مستقیم داره و معمولاً چند اثر غیرمستقیم هم.
استراتژیست بیشتر از اینکه اضافه کند، انتخاب میکند
یکی از مهمترین کلمات در استراتژی انتخابه. اما انتخاب یه روی دیگه هم داره: حذف.
هر بار که یه پروژه رو قبول میکنی، بخشی از وقت و تمرکزت رو از جای دیگه برداشتی. هر محصول جدید، هزینه مدیریتی داره. هر بازار جدید، منابع میخواد. هر کانال جدید، توجه میخواد. هر مشتری جدید لزوماً مشتری خوبی نیست.
برای همین یکی از سؤالهای مهم ذهن استراتژیک اینه: «الان چی رو نباید انجام بدم؟»
این سؤال خیلی سختتر از «چی کار کنمه؟».
اضافهکردن لذتبخشه. محصول جدید. کانال جدید. پروژه جدید. آدم جدید. ابزار جدید.
اما حذف یعنی قبول کنیم بعضی چیزهایی که روزی انتخاب خوبی بودن، شاید دیگه نباشن. استراتژیست باید بتونه از دارایی، پروژه یا مسیری که دیگه ارزش کافی ایجاد نمیکنه دل بکنه. حتی وقتی براش هزینه کرده. حتی وقتی بهش عادت کرده. حتی وقتی زمانی بخشی از هویت کسبوکارش بوده.
یه تست ساده:
اگه امروز این چیز رو نداشتم، با چیزی که الان میدونم دوباره حاضر بودم براش پول، زمان یا انرژی خرج کنم؟
اگه جواب «نه» باشه، باید درباره دلیل ادامهدادنش جدیتر فکر کنیم.
هزینه غرقشده؛ گذشته نباید آینده رو گروگان بگیره
یکی از دامهای ذهنی تصمیمگیری اینه که میگیم:
«این همه براش هزینه کردیم.» «دو سال روش کار کردیم.» «حیفه ولش کنیم.» «کلی محتوا برای این موضوع ساختیم.» «این محصول از اول با ما بوده.» اما هزینهای که قبلاً پرداخت شده، با ادامهدادن تصمیم بد برنمیگرده. گاهی نگهداشتن یه دارایی ضعیف فقط باعث میشه علاوه بر هزینه گذشته، آینده رو هم براش خرج کنیم.
ذهن استراتژیست سعی میکنه بین دو سؤال فرق بذاره: «تا الان چقدر هزینه کردهام؟» و: «از امروز به بعد، ادامه این مسیر ارزش داره؟»
دومی سؤال استراتژیکه.
یه مطلب باهوشانه: پازل مشکلات تکراری، چرا بعضی مسائل زندگی و کسبوکار حل نمیشه.
استراتژیست با کمبود منابع زندگی میکند
استراتژی زمانی معنی پیدا میکنه که منابع محدود باشن. اگه پول، زمان، آدم، انرژی و توجه بینهایت داشتیم، خیلی از انتخابها دیگه سخت نبود. ولی در دنیای واقعی باید تصمیم بگیریم منابع محدود رو کجا بذاریم. و جالبه که گاهی کمیابترین منبع اصلاً پول نیست. تمرکزه.
یه صاحب کسبوکار ممکنه سرمایه داشته باشه، اما همزمان روی هفت پروژه کار کنه و هیچکدوم به نقطه جدی نرسن. یه مدیر ممکنه تیم خوبی داشته باشه، ولی خودش هر روز جهت تیم رو عوض کنه. یه متخصص ممکنه فرصتهای زیادی داشته باشه، اما نتونه به هیچکدوم «نه» بگه. استراتژیست منابع رو فقط نمیشمره. میپرسه:
بهترین استفاده از این منابع محدود چیه؟
تفکر استراتژیک یعنی دیدن چند قدم بعد، نه پیشگویی
گاهی درباره استراتژیستها طوری حرف زده میشه انگار آینده رو پیشبینی میکنن. واقعیت اینه که هیچکس آینده رو با قطعیت نمیدونه. کار استراتژیست پیشگویی نیست. کارش اینه که بپرسه: چه آیندههایی ممکنه؟ کدوم روندها ارزش توجه دارن؟ اگه شرایط اینطور شد، چی کار کنیم؟ اگه برعکس شد چی؟ کدوم تصمیم امروز ما رو در چند آینده مختلف قویتر نگه میداره؟
این نگاه، ما رو از یه برنامه ثابت به سمت سناریو میبره.
بهجای اینکه بگیم: «سال بعد حتماً این اتفاق میافته.»
میگیم: «اگه این اتفاق افتاد، تصمیم ما اینه. اگر شرایط متفاوت شد، نقطه تغییر مسیر کجاست؟»
استراتژیست با احتمال فکر میکند، نه با قطعیت مصنوعی
بسیاری از تصمیمها جواب قطعی ندارن. این بازار جواب میده یا نه؟ محصول موفق میشه؟ مشتری این قیمت رو میپذیره؟ کمپین نتیجه میده؟ ممکنه هیچکس جواب مطمئن نداشته باشه. اینجا استراتژیست دنبال «اطمینان کامل» نمیمونه. سعی میکنه تصمیم رو با احتمال، ریسک و میزان برد بسنجه.
اگه اشتباه کنیم، هزینه چقدره؟ اگه درست باشه، فرصت چقدره؟ آیا میشه قبل از تعهد بزرگ، یه آزمایش کوچیک کرد؟ آیا این تصمیم برگشتپذیره؟ آیا میتونیم اطلاعات بیشتری با هزینه کم به دست بیاریم؟ این تفکر باعث میشه بهجای شرطبندی بزرگ روی یه فرضیه، مرحلهبهمرحله یاد بگیریم.
استراتژیست عاشق ایده خودش نمیشود
یکی از خطرهای بزرگ اینه که یه تصمیم به بخشی از هویت ما تبدیل بشه. «این ایده مال منه.» «این پروژه رو خودم شروع کردم.» «من از اول گفتم این مسیر درسته.»
از اینجا به بعد هر داده مخالفی رو تهدید میبینیم. استراتژیست باید بتونه بین خودش و فرضیهاش فاصله ایجاد کنه. تصمیم یه فرضیهست. اجرا آزمایششه. داده نتیجهست. اگر نتیجه خلاف انتظار بود، قرار نیست از شخصیت خودمون دفاع کنیم. باید ببینیم چی یاد گرفتیم. مدل سالم:
تشخیص → فرضیه → تصمیم → اجرا → اندازهگیری → یادگیری → اصلاح
این چرخه شاید یکی از بهترین تعریفها از استراتژی زنده باشه.
استراتژیست در بحران چه فرقی میکند؟
بحران دقیقاً جاییه که کیفیت تصمیمگیری خودش رو نشون میده. فشار بالا میره. زمان کم میشه. اطلاعات ناقصه. ترس وارد تصمیمها میشه. آدمها دنبال جواب فوری میگردن. اینجا یه اشتباه رایج اینه که فکر کنیم استراتژیست باید آروم بنشینه و هفتهها تحلیل کنه. نه. گاهی بحران واقعاً اقدام فوری میخواد. اما اقدام فوری با اقدام کور فرق داره.
اگه کسبوکار داره خونریزی میکنه، اول باید جلوی خونریزی رو گرفت. نقدینگی ممکنه در خطر باشه. مشتری کلیدی ممکنه در حال رفتن باشه. تأمین ممکنه متوقف شده باشه. سیستم ممکنه از کار افتاده باشه. اول تثبیت. بعد تشخیص عمیقتر. یعنی استراتژیست هم میتونه خیلی سریع تصمیم بگیره، اما تلاش میکنه بفهمه کدوم تصمیم الان حیاتیتره.
در بحران، همه چیز ارزش نجاتدادن ندارد
یکی از سختترین تصمیمهای بحران همینجاست. وقتی منابع کم میشن، نمیشه همه پروژهها، محصولات، هزینهها و برنامهها رو به یک اندازه حفظ کرد.
باید مشخص کنیم:
چی حیاتیه؟ چی مهمه ولی میتونه صبر کنه؟ چی رو میشه موقتاً متوقف کرد؟ چی رو شاید باید برای همیشه کنار گذاشت؟
استراتژیست در بحران دنبال نجات ظاهر قبلی کسبوکار نیست. دنبال حفظ توان ادامهدادنه. گاهی همین نگاه باعث میشه یه شرکت کوچکتر بشه ولی زنده بمونه. و بعد دوباره فرصت رشد پیدا کنه.
استراتژیست فقط به شرکت نگاه نمیکند؛ مشتری و رقبا هم روی میزند
برای تصمیم استراتژیک نمیشه فقط داخل سازمان رو دید. یه مدل ساده و قدیمی ولی همچنان مفید اینه که همزمان سه چیز رو ببینیم:
خودمون، مشتری و رقبا.
ما چه چیزی رو خوب انجام میدیم؟ مشتری واقعاً چه چیزی میخواد؟ رقبا چه گزینهای مقابلش گذاشتن؟ ممکنه چیزی نقطه قوت ما باشه ولی برای مشتری هیچ اهمیتی نداشته باشه. ممکنه مشتری مسئلهای داشته باشه که ما اصلاً برای حلش توانایی نداریم. ممکنه مزیتی بسازیم که رقیب در یه هفته کپی کنه. استراتژیست دنبال نقطهایه که این سه دنیا با هم تلاقی کنن: چیزی که مشتری براش ارزش قائله، ما توان ساختنش رو داریم و در میدان رقابت میتونه تفاوت معناداری ایجاد کنه.
استراتژیست فقط تحلیلگر نیست؛ باید تصمیم بگیرد
یه دام دیگه هم وجود داره: Analysis Paralysis. داده بیشتر. گزارش بیشتر. جلسه بیشتر. SWOT جدید. Research جدید. داشبورد جدید. و هنوز تصمیم نگرفتهایم.
تحلیل باید برای کاهش ابهام و بهترکردن تصمیم باشه. نه راهی برای عقبانداختن تصمیم. در یه نقطه باید بگی:
«با اطلاعاتی که الان داریم، این بهترین فرضیه ماست.»
و بعد وارد عمل بشی. چون بعضی اطلاعات فقط بعد از اجرا ساخته میشن.
یه مطلب باهوشانه : تصمیم گیری باهوشانه به کمک هوش مصنوعی
استراتژیست بدون اجرا فقط متفکر است
بهترین استراتژی دنیا وقتی روی کاغذ بمونه، هیچ ارزشی ایجاد نمیکنه. استراتژیست باید انتخاب رو به عمل وصل کنه. اولویت چیست؟ چه کسی مسئول است؟ اولین اقدام چیست؟ چه چیزی را متوقف میکنیم؟ چه منابعی لازم است؟ چه زمانی نتیجه را بررسی میکنیم؟ از کجا میفهمیم درست حرکت کردهایم؟
استراتژی وقتی واقعی میشه که وارد تقویم، بودجه و تصمیمهای روزانه بشه.اگه یه چیز رو «اولویت استراتژیک» اعلام کردهای ولی هیچ پول، زمان یا آدمی براش اختصاص ندادی، احتمالاً اولویت واقعی نیست.
مطالعه بیشتر: هارمونی تفکر، تجربه و AI
استراتژیست از عدد استفاده میکند؛ ولی برده عدد نیست
داده کمک میکنه ببینیم چه اتفاقی افتاده. اما همیشه نمیگه چرا. فروش ۲۰ درصد کم شده. این یه عدد مهمه. اما علتش چیه؟ مشتری چی میگه؟ فروشنده چی دیده؟ بازار چه تغییری کرده؟ رفتار کاربران سایت چی نشون میده؟
برای همین تصمیم خوب معمولاً ترکیبیه از:
عدد + مشاهده + صدای مشتری + قضاوت حرفهای
نه فقط Dashboard. و نه فقط «حس من میگه».
استراتژیست و هوش مصنوعی
ابزارهای هوش مصنوعی میتونن قدرت تحلیل و ایدهپردازی رو زیاد کنن. میتونن حجم بزرگی از اطلاعات رو خلاصه کنن، سناریو بسازن، گزینهها رو مقایسه کنن یا فرضیههای بیشتری جلوی ما بذارن. ولی داشتن جوابهای بیشتر الزاماً ما رو استراتژیست نمیکنه. گاهی برعکس، میتونه سردرگمی رو بیشتر کنه. اگه مسئله رو اشتباه تعریف کرده باشی، AI فقط با سرعت بیشتری درباره همون مسئله اشتباه بهت جواب میده. پس ارزش اصلی همچنان در چند چیز باقی میمونه:
تشخیص مسئله. انتخاب سؤال. فهم زمینه. قضاوت. انتخاب. و پذیرفتن مسئولیت تصمیم.
هوش مصنوعی میتونه سرعت فکر رو بیشتر کنه؛ جهت فکر هنوز مسئله ماست.
آیا استراتژیست بودن یه استعداد ذاتیه؟
بعضی آدمها طبیعیتر کلاننگرند. بعضیها راحتتر بین اتفاقها ارتباط پیدا میکنن. بعضیها تحمل ابهام بیشتری دارن. اما بخش بزرگی از تفکر استراتژیک قابل تمرینه. میشه یاد گرفت قبل از جواب، سؤال رو بررسی کنیم. میشه عادت کرد مسئله رو از چند زاویه ببینیم. میشه سناریو ساخت. میشه فرضیهها رو از واقعیت جدا کرد. میشه تصمیمها رو ثبت کرد و بعداً نتیجهشون رو بررسی کرد. میشه «نه گفتن» رو تمرین کرد. میشه هر هفته از کارهای روزمره فاصله گرفت و از بالا به مسیر نگاه کرد.
استراتژیستشدن بیشتر از اینکه یه مدرک باشه، نتیجه تمرین مداوم یه نوع فکرکردنه.
و استراتژیست برای حل مسئله پول می گیره
چطور تمرین کنیم مثل یه استراتژیست فکر کنیم؟
برای شروع لازم نیست ابزارهای پیچیده داشته باشی. برای هر تصمیم مهم چند سؤال ثابت میتونه ذهن رو مجبور کنه یه لایه عمیقتر بره:
- مسئلهای که فکر میکنم دارم، واقعاً مسئله اصلیه؟
- چه چیزی میدونم و چه چیزی فقط فرضمه؟
- چه گزینههای دیگهای وجود داره؟
- مهمترین محدودیت من چیه؟
- اگه این تصمیم اشتباه باشه، چه هزینهای میدم؟
- کوچکترین آزمایش برای یادگیری بیشتر چیه؟
- این تصمیم چه چیزی رو از من میگیره؟
- برای انجامش باید به چه چیز دیگهای «نه» بگم؟
- چه زمانی نتیجه رو دوباره بررسی میکنم؟
لازم نیست برای هر خرید ساده یا تصمیم روزمره این فرآیند رو اجرا کنی. اما هرچه تصمیم پرهزینهتر، ماندگارتر یا برگشتناپذیرتر باشه، ارزش این مکث بیشتر میشه.
استراتژیست در زندگی شخصی؟
اینجا باید مراقب باشیم استراتژی رو بیش از حد کش ندیم. زندگی قرار نیست تبدیل به یه Excel بزرگ بشه که برای هر رابطه و تفریحی ROI حساب کنیم. اما بعضی تصمیمهای شخصی واقعاً ماهیت استراتژیک دارن. انتخاب مسیر شغلی. مهارتی که چند سال براش وقت میذاری. شهری که درش زندگی میکنی. پروژه بزرگی که قبول میکنی. تعهد مالی طولانیمدت. نحوه تخصیص زمان. اینجا هم همون منطق کار میکنه:
منابع محدوده و انتخاب امروز روی گزینههای فردا اثر میذاره.
استراتژیک فکرکردن در زندگی یعنی همه چیز رو کنترل نکنی. یعنی بفهمی چه چیزهایی ارزش آگاهانه انتخابکردن دارن.
تفاوت مدیر خوب و استراتژیست خوب
مدیریت بیشتر با این سؤال سروکار داره: چطور این کار رو خوب انجام بدیم؟
استراتژی یه سؤال قبلتر داره: اصلاً این کار، کار درستیه؟
مدیریت میتونه فرآیند رو سریعتر کنه. استراتژی باید مطمئن بشه فرآیند به جهت درستی میره. ممکنه یه سازمان فوقالعاده کارآمد باشه و با سرعت زیادی در مسیر اشتباه حرکت کنه. برای همین مدیر خوب لزوماً استراتژیست خوب نیست. و البته استراتژیست خوب هم اگه نتونه تصمیمها رو به اجرا وصل کنه، اثر زیادی ایجاد نمیکنه. بهترین حالت وقتی اتفاق میافته که انتخاب درست و اجرای خوب کنار هم قرار بگیرن.
استراتژیست بودن یعنی همیشه درست تصمیم گرفتن؟
قطعاً نه. اتفاقاً یه استراتژیست خوب ممکنه تصمیم اشتباه زیادی داشته باشه. تفاوت جای دیگه است. سعی میکنه اشتباه رو زودتر تشخیص بده. هزینه اشتباه رو محدود کنه. از نتیجه یاد بگیره. و صرفاً برای دفاع از تصمیم قبلی، منابع بیشتری هدر نده. این شاید یکی از مهمترین نشانههای بلوغ استراتژیک باشه:
توانایی عوضکردن تصمیم بدون اینکه احساس کنی با عوضکردنش شکست خوردهای.
یه مدل ساده برای ذهن استراتژیست
اگه بخوام تمام این مقاله رو به یه چرخه تبدیل کنم، میشه:
مشاهده → تشخیص → انتخاب → تمرکز → اقدام → اندازهگیری → یادگیری → اصلاح
اول ببین چه اتفاقی افتاده. بعد تلاش کن علت و گلوگاه رو بفهمی. گزینهها رو بسنج. یه جهت رو انتخاب کن. منابع رو متمرکز کن. وارد عمل شو. نتیجه رو اندازه بگیر. یاد بگیر. و در صورت نیاز اصلاح کن. استراتژیست هیچوقت از این چرخه خارج نمیشه. چون دنیا ثابت نمیمونه.
استراتژیست بودن یعنی جهت؛ نه قطعیت
یکی از جذابترین توهمهای ما اینه که فکر میکنیم آدم حرفهای باید جواب همه چیز رو بدونه. استراتژیست خوب خیلی وقتها میگه: «نمیدونم.» اما بلافاصله یه سؤال دیگه اضافه میکنه:
«چطور میتونیم بفهمیم؟» این «نمیدونم» ضعف نیست. شروع یادگیریه. چون در دنیای پیچیده، خطرناکترین آدم لزوماً کسی نیست که اطلاعات کمی داره. گاهی کسیه که بیش از حد مطمئنه. استراتژیست با ابهام زندگی میکنه، ولی در ابهام فلج نمیشه. به اندازه کافی تحلیل میکنه. یه انتخاب میکنه. حرکت میکنه. و آماده است از واقعیت یاد بگیره.
جمعبندی؛ شاید استراتژیست کسی باشد که قبل از حرکت، مسئله را میبیند
استراتژیست الزاماً آینده رو بهتر از بقیه نمیبینه. الزاماً باهوشترین آدم اتاق هم نیست. اما چند عادت مهم داره. قبل از راهحل دنبال مسئله میگرده. قبل از اضافهکردن، حذف رو هم بررسی میکنه. بین هدف و ابزار فرق میذاره. منابع محدود رو جدی میگیره. به تصمیمهاش به چشم فرضیه نگاه میکنه. از سناریو استفاده میکنه. به داده گوش میده، ولی برده داده نمیشه. اجرا میکنه. نتیجه رو میبینه. و وقتی لازم باشه، مسیر رو اصلاح میکنه.
شاید برای همین سؤال اصلی استراتژیست این نباشه: «الان چه کاری میتونم انجام بدم؟»
بلکه این باشه: «از بین همه کارهایی که میتونم انجام بدم، کدوم یکی الان واقعاً ارزش انجامدادن داره؟»
و حتی گاهی سؤال سختتر: «چه چیزی رو باید کنار بذارم تا بتونم روی اون تمرکز کنم؟»
استراتژیستبودن از داشتن جوابهای بیشتر شروع نمیشه. از دیدن مسئله بهتر، انتخاب آگاهانهتر و یادگرفتن از نتیجه تصمیمها شروع میشه.
اول مسئله رو با تحلیل bgs درست بفهمیم؛ بعد باهوشانه انتخاب کنیم.
